đối tác như vậy vào những năm 80. Điểm yếu của Apple là thiếu một
chiến lược chuyển giao dữ liệu. Điểm yếu của DEC là thiếu một chiến
lược máy tính cá nhân. Vậy là hai công ty cố phỏng đoán tình hình từ
những gì họ nghe, nhìn và thấy được. Cuối cùng, những gì họ phỏng
đoán đều không đúng, vì chiến lược chuyển giao dữ liệu của DEC
không giúp được gì cho Apple, và chiến lược máy tính cá nhân của
Apple cũng chẳng giúp được gì cho DEC. Sự hợp tác giữa Apple và
Intel tốt hơn, vì nó được hình thành dựa trên điểm mạnh của mỗi công
ty. Khả năng thiết kế những thiết bị gia dụng tuyệt vời của Apple và
khả năng xây dựng những con chip tốc độ cao, ít tốn năng lượng của
Intel. Và quan hệ hợp tác này hiển nhiên có “lý do bảng tính” cho cả
hai bên.
Ký các thương vụ đôi bên cùng có lợi. Một mối quan hệ hợp tác hiếm
khi diễn ra công bằng. Kết quả là, thường thì bên mạnh hơn sẽ o ép bên
yếu hơn. Còn bên yếu hơn, vì đối tác của mình, sẽ bực bội chấp nhận
những thương vụ đó để cố đạt được điều họ muốn. Một ý tưởng tồi.
Một nghiệp chướng xấu. Một cách vận dụng không hay. Nếu quan hệ
hợp tác là một thương vụ bên thắng – bên bại thì sẽ không hiệu quả vì
những bức tường bê tông và những hàng rào thép gai không thể giữ
được một mối quan hệ hợp tác với nhau. Về lâu dài, hạt oán giận được
gieo từ lúc khởi đầu mối quan hệ hợp tác sẽ lớn lên thành một đám cỏ
tàn phá khổng lồ.
Thêm điều khoản rút lui. Bất kể thương vụ có vẻ tuyệt vời đến đâu,
cũng nên thêm một điều khoản rút lui để cả hai bên đều có thể chấm
dứt quan hệ hợp tác một cách khá dễ dàng. Điều này có vẻ đi ngược lại
trực giác, nhưng nếu các công ty biết họ có thể để vuột mất thứ gì đó,
họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn để khiến nó thành công. Có được điều này
là vì điều khoản rút lui dễ dàng có thể tăng thêm động lực: “Tốt hơn là
chúng ta nên làm cho tốt thương vụ, vì chúng ta cần những người đó và
họ cũng có thể ra đi”. Thành thật mà nói, nếu tất cả những gì ràng buộc
một mối quan hệ đối tác là một văn bản pháp lý, thì có lẽ nó (quan hệ
