kết nhân viên.” Chỉ vì bạn gọi đó là sự gắn kết nhân viên không có
nghĩa đó là sự gắn kết nhân viên.
Nguồn gốc của vấn đề
Khi khái niệm về gắn kết nhân viên ngày càng trở nên phổ biến,
các nhà tư vấn đã lao vào vấn đề gắn kết nhân viên để được xem là
chuyên gia trong lĩnh vực này. Chuyên gia John Gibbons của Ủy
ban Hội nghị (Conference Board) đã có ý kiến về vấn đề này như
sau:
Khó khăn trong việc thống nhất định nghĩa về sự gắn kết nhân
viên thực sự xuất phát từ những nỗ lực của các tổ chức tư vấn
cạnh tranh nhằm lập ra những cuộc khảo sát đại diện cho cách
tiếp cận của riêng họ với khái niệm này. Có thể hiểu được các
chuyên gia tư vấn đã làm việc tích cực để tạo ra những cách tiếp
cận mang dấu ấn riêng nhằm tách khỏi các đối thủ cạnh tranh.
Nhưng khi làm như vậy, họ đã vô tình tạo ra rất nhiều định nghĩa
về khái niệm gắn kết nhân viên. Bên cạnh đó, họ cũng tạo ra rất
nhiều cách thức khác nhau để đo lường khái niệm này.
Benjamin Schneider và các đồng nghiệp của ông đã viết rằng: “Sự
đa dạng các định nghĩa gắn kết khiến mọi người thấy rõ rằng
những phương pháp đo lường sự gắn kết hiện tại vừa không đồng
nhất, vừa không rõ ràng. Trên thực tế, nhiều chuyên gia tư vấn và
những người làm công tác nhân sự đã “đóng gói lại” những cuộc
khảo sát nhân viên hiện có và gọi chúng là những cuộc khảo sát
gắn kết.” Là một lĩnh vực nghiên cứu thực hành, vấn đề này
không chỉ gây bối rối cho mọi người mà còn là một vấn đề nghiêm
trọng.
Thiếu trách nhiệm
Bạn có thể tự hỏi, với tầm quan trọng và ý nghĩa của vấn đề này,
tại sao các tổ chức tư vấn không đứng ra chịu trách nhiệm về việc
áp dụng những biện pháp hợp lý để đo lường mức độ gắn kết của
nhân viên. Lý do là vì hầu hết các vị phó chủ tịch tập đoàn và
quản lý nhân sự ở các tổ chức tư vấn không có đủ nền tảng kiến
thức về phương pháp thống kê nghiên cứu để đánh giá những
công cụ này một cách đúng đắn và họ ngây thơ giả định rằng
chúng là những công cụ hợp lý. Vì vậy, nhiều nguồn lực được sử
66
