Mấu chốt là nhà cung cấp có thể có được mức giá chuẩn chiến lược thấp hơn tiếp theo
sẽ hình thành được cơ sở khách hàng mới khao khát bước vào thị trường khi mức giá
xuống tới mức của họ. Điều này tạo ra bùng nổ về khối lượng mới, từ đó mở rộng thị
phần và cơ sở được thiết lập về sau của nhà cung cấp đó. Nếu đã có một nhà dẫn đầu
thị trường rồi, thì thị trường sẽ chờ đợi một lúc để xem nhà dẫn đầu đó có điều chỉnh
mức giá chuẩn mới không – nhưng sẽ không đợi lâu. Và nếu nhà dẫn đầu phớt lờ mức
giá chuẩn mới, thị trường sẽ đi theo nhà cung cấp mới. Bài học rất rõ ràng: thị trường
bão táp sẽ được phục vụ. Đây chưa bao giờ là vấn đề nếu (if), đây đơn giản chỉ là vấn
đề ai (who).
Bài học này có thể rõ ràng, nhưng lưu ý tới nó lại là một vấn đề khác. Lợi nhuận béo
bở là một thói quen rất khó kháng cự. IBM đã không thể kháng cự lại nó khi Compaq
định giá thấp lợi nhuận, cũng như Compaq không thể kháng cự khi Dell định giá thấp
lợi nhuận. Cả hai công ty này đều đã đi ngược lại với đường lối của họ, nhưng không
phải là trước khi hình thành được đối thủ cạnh tranh vĩnh viễn trong ngành then chốt
của họ. Ngược lại, HP đã kiên trì theo đuổi mức giá chuẩn thấp hơn tiếp theo, thậm chí
còn dùng cả doanh thu và lợi nhuận của chính mình. Như Lew Platt, CEO của HP
thường nói: “Nếu chúng ta không ăn bữa trưa của chính mình, người khác sẽ ăn mất.”
Khi nhà dẫn đầu thị trường là người đầu tiên đạt tới mức giá chuẩn tiếp theo, họ sẽ
không để lại chút không gian quý giá nào để đối thủ cạnh tranh có thể kịp phản ứng.
Về cơ bản, họ sẽ tự trạo cho họ cơ hội đầu tiên bước vào thị trường hàng hóa với khối
lượng lớn, từ đó tăng cường khả năng nắm giữ vị trí dẫn đầu thị phần thị trường. Đối
thủ cạnh tranh sẽ phải hi vọng có trục trặc trong chuỗi cung hoặc tiến hành với phần
còn lại của thị trường. Về dài hạn họ phải lên kế hoạch rút ra khỏi cơn bão này và
bước trở lại sân chơi bóng gỗ với một loại sản phẩm mới mà có thể bắt đầu một thị
trường mới nằm ngoài vùng thống trị của người dẫn đầu.
Bài học từ Intel và Microsoft
Chúng ta đã thấy những chuyển đổi then chốt cần có cho tiếp thị trong giai đoạn bão
táp vào khu vực của khách hàng mục tiêu (phớt lờ khách hàng – cứ bán ra), phân
phối (mở rộng càng xông xáo càng tốt), định giá (là người đầu tiên đạt được mức giá
thấp nhất) và cạnh tranh (tấn công trực tiếp và liên tục). Tất cả những bài học này đều
có thể được dạy qua thực tiễn của Intel và Microsoft.
Vào cuối năm 1993, nếu bạn cộng lợi nhuận của tất cả các công ty công nghệ cao của
150 trong Silicon Valley, bạn sẽ phát hiện ra rằng một nửa trong số đó thuộc về Intel.
Điều này có thể sẽ khiến bạn kết luận rằng Intel là một con bò sữa vắt ra lợi nhuận (a
