tắc hoạt động là “phớt lờ khách hàng” và khẳng định bản thân sớm hơn trong sân chơi
bóng gỗ hoặc muộn hơn khi thị trường hướng tới giai đoạn Phố Chính. Sân chơi bóng
gỗ phù hợp với những ai yêu thích sử dụng phân tích hệ thống để giúp rút ngắn
khoảng cách giữa các sản phẩm công nghệ và mục tiêu kinh doanh, và Phố Chính phù
hợp hơn cho những ai có thể tham gia theo cách tưởng tượng vào phạm vi kinh
nghiệm của người sử dụng cuối cùng và hình thành một cách sáng tạo nhận thức chủ
quan.
Gộp tất cả những điều trên lại, thì mục đích không có gì hơn là nơi để bắt đầu quy
trình tự chuẩn đoán mà cũng bao gồm những phản hồi ngang hàng và những hướng
dẫn từ bên ngoài. Được tạo điều kiện một cách thích hợp, áp dụng này có thể tạo ra
những tranh luận sáng suốt và những khám phá cá nhân, loại xây dựng nhóm thực sự
tạo nên nhóm.
Tuy nhiên cuối cùng chúng ta phải quay trở lại với thảo luận. Sao chúng ta có thể tiếp
tục tổ chức trách nhiệm lãnh đạo một cách tự do mà không luân chuyển nhân viên, đe
dọa vị trí của họ và phân hướng tổ chức? Trong hoàn cảnh này, trong khi những mô
hình về những đóng góp được mong muốn có thể giúp chúng ta đặt mục tiêu vào
những người chúng ta muốn đảm nhận, chỉ một quy tắc tổ chức được thể chế hóa có
thể thực sự cho phép quyền lực tự chuyển đổi tùy từng trường hợp. Vấn đề là Liệu có
một quy tắc như thế? Và thậm chí nếu như quy tắc đó là có thể, trong một dự án hoặc
một nhóm riêng lẻ, làm thế nào bạn có thể gia tăng thực tiễn đó để nó có thể hoạt
động trên toàn cầu?
HP
Thực sự mà nói trong vòng vài năm qua tôi đã chứng kiến một quy tắc toàn cầu như
vậy hoạt động một cách thành công trong Hewlett-Packard và đặc biệt là trong Bộ
Phận Sản Phẩm Hàng Tiêu Dùng (Consumer Products Operation) nơi mà tất cả các
PC và máy in được chế tạo. Tại đó tất cả các bộ phận máy in laze và máy in phun mực
đều đã trả qua rất nhiều cơn bão, trong tiến trình đó tôi đã chứng kiến một tập hợp lớn
và đa dạng các cá nhân được chú ý, đóng góp và quay trở về với kết cấu của tổ chức
một cách tổng quát. Quyền lực và ảnh hưởng trong văn hóa của HP đã tự phân phối
lại một cách tương đối trôi chảy – chắc chắn là như vậy khi so sánh với các doanh
nghiệp toàn cầu khác mà tôi có cơ hội quan sát. Tuy nhiên điều thú vị là tôi không
nghĩ rằng thành công này hoàn toàn có chủ tâm. Hơn nữa đó là một sản phẩm thứ yếu
của cam kết mạnh mẽ của doanh nghiệp về quản lý thống nhất và phân quyền.
Quản lý thống nhất thường được tuyên dương vì khả năng trao quyền đóng góp cho
