Cùng với những điều trên, chúng ta cũng cần lưu ý rằng nhiều nhà máy ở Mỹ
vận hành theo một nguyên tắc đòi hỏi lượng vốn lưu động khổng lồ. Khi hoạt động
kinh doanh lắng xuống, họ vẫn tiếp tục sản xuất hàng loạt để duy trì hiệu quả nhà
máy. Các nhà quản lý nhà máy tập trung tìm cách giảm chi phí đơn vị, lý do thường
là vì mục tiêu đó được nhồi vào đầu họ từ quá lâu đến độ họ không còn đặt câu hỏi
về nó nữa. Họ được đào luyện làm vậy, được yêu cầu làm vậy, và được trả lương
(cộng thêm thưởng) để đạt được như vậy.
Khi hoạt động kinh doanh khởi sắc, mục tiêu này càng trở nên có lý hơn. Duy
trì chi phí đơn vị ở mức thấp đơn giản là một cách thức để quản lý tất cả các chi phí
sản xuất hiệu quả. (Đây là phương pháp cũ chỉ tập trung vào báo cáo kết quả kinh
doanh, phương pháp này thỏa đáng bất kể thế nào). Tuy nhiên, khi cầu tiêu dùng
xuống thấp, quản lý nhà máy phải cân nhắc tình hình tiền mặt cũng như chi phí đơn
vị của doanh nghiệp. Một nhà máy tiếp tục sản xuất trong những điều kiện như vậy
chỉ đang tạo thêm những món hàng tồn kho nằm im lìm trên giá hàng, choán chiếm
không gian. Đến chỗ làm và đọc một cuốn sách xem chừng còn hữu ích hơn là tạo
ra một sản phẩm chưa sẵn sàng để bán.
Một doanh nghiệp có thể tiết kiệm được bao nhiêu nếu quản lý tồn kho khôn
ngoan? Hãy nhìn vào công ty mẫu của chúng ta một lần nữa: chỉ rút giảm một ngày
DII – từ 74 sang 73 ngày – cũng mang về cho công ty thêm gần 19 triệu đô-la tiền
mặt. Bất kỳ doanh nghiệp lớn nào cũng có thể tiết kiệm hàng triệu đô-la tiền mặt,
và do đó giảm các yêu cầu về vốn lưu động chỉ bằng những cải thiện nhỏ nhất trong
công tác quản lý tồn kho.
