• Các trưởng phòng nên có những buổi huấn luyện cá nhân định kỳ với từng
nhân viên của mình và những lần họp nhóm cho mọi thành viên. Người
trưởng phòng cần phải luôn ý thức về bất kỳ sự khác biệt nào trong hiệu quả
công tác của mọi thuộc cấp và cho họ những lời khuyên và bài huấn luyện
để cải thiện.
• Hãy nhắm tới sự xuất sắc. Trong hầu hết các đội nhóm, có những thành
viên chúng ta biết là có thể làm tốt hơn. Họ làm rất đạt, thậm chí làm rất tốt,
nhưng chúng ta vẫn thấy ở họ một tiềm năng chưa được khai phá.
Sau đây là một ví dụ nữa về Cathy, lãnh đạo của một nhóm phát triển thị
trường. Cô cảm thấy rằng một trong những nhân viên của cô, Christine, là
một trong số những người đó. Cô họp với Christine và bảo cô ấy rằng: “Em
làm tốt đấy, chị không phàn nàn gì, nhưng chị biết em có thể và nên làm tốt
hơn. Nếu em không thông minh như em vốn có thì hoàn thành tới mức này
là đúng, nhưng chị thấy ở em năng lực để trở thành một trong những người
giỏi nhất trong công ty. Nếu hài lòng với thành tích xoàng xĩnh, thì rõ ràng
là em hiện đang không nhắm tới mức thành tích đủ cao. Chúng ta hãy cùng
phát triển một kế hoạch giúp em đạt tới những gì em có thể đạt được, em
nhé.”
Họ cùng đề ra mục tiêu và một kế hoạch để đạt được chúng. Những tiêu
chuẩn được thiết lập để họ có thể đo lường Christine đạt tới mức nào của
mục tiêu. Họ gặp nhau định kỳ để đánh giá sự tiến bộ. Trong vòng mấy
tháng, Christine làm công việc hiệu quả một cách đáng kể và đang trên
đường tiến tới một sự nghiệp đầy phấn khích và thỏa mãn.
• Hãy thu hút nhân viên tham gia. Như được thảo luận trong cuốn sách này,
có nhiều chứng cứ cho thấy khi nhân viên tham gia vào những quyết định có
ảnh hưởng tới họ, họ sẽ cố gắng làm việc để đạt được chúng. Khi bàn giao
một dự án mới, thay vì bảo người được giao việc nên làm như thế nào,
chúng ta nên cùng họ đề ra những qui trình. Cho họ một số quyền kiểm soát
cách thức thực hiện công việc là một cách khác nữa để giúp họ chịu trách
nhiệm về công việc họ làm.
