được huấn luyện. Ví dụ, một người trưởng phòng cấp cao hỗ trợ cho một
nhân viên trẻ hơn mình và trở thành người cố vấn cho người đó. Cách này
không chỉ đem đến một sự khởi đầu suôn sẻ để thăng tiến, mà còn dạy cho
người đó về công việc, và những “mánh khóe của nghề”.
Công ty sẽ được lợi lớn nếu mọi người đều có một người cố vấn. Là lãnh
đạo, chúng ta nên cân nhắc cố vấn như là một đòi hỏi của công việc không
chỉ cho chính mình mà còn cho mọi thành viên có kinh nghiệm. Bằng cách
cấu trúc một chương trình cố vấn, và giao cho những người giỏi nhất của đội
ngũ trách nhiệm làm cố vấn cho một nhân viên mới, chúng ta sẽ tiến một
bước tiến to lớn hướng tới việc làm cho người nhân viên mới làm việc có
năng suất và tiến lên trên con đường phát triển cá nhân.
Các lãnh đạo công ty là những người bận rộn. Thường thì họ không có đủ
thời gian để dành cho nhân viên, đặc biệt những nhân viên mới của đội ngũ.
Một giải pháp là chỉ định một thành viên có kinh nghiệm làm cố vấn cho
người này. Không phải lúc nào cũng chọn cùng một người làm cố vấn. Mọi
nhân viên nên có cơ hội thực hiện vai trò này.
Một chương trình cố vấn có cấu trúc đòi hỏi những người được chọn làm cố
vấn phải sẵn sàng đảm nhận công việc này. Buộc ai đó làm cố vấn là tự đánh
bại mình. Không ai thích hoặc có đủ khả năng làm một người cố vấn. Tuy
nhiên, nếu trong phán đoán của mình, người từ chối công tác này thực sự có
năng lực nhưng e dè hoặc thiếu tự tin thì chúng ta nên có một cuộc nói
chuyện tâm tình về cách làm cố vấn.
Nếu chấp nhận công việc này, cả thành viên này lẫn đội ngũ sẽ cùng có lợi.
Người nhân viên mới nên được huấn luyện bởi những nhân viên có kinh
nghiệm về công tác cố vấn.
Cả người cố vấn lẫn người được cố vấn đều hưởng lợi từ quá trình cố vấn.
Rõ ràng là những người được cố vấn học được nhiều từ quá trình này, nhưng
quan trọng không kém, những người cố vấn cũng có thể gặt hái được nhiều
lợi ích hơn nhờ việc mài dũa kỹ năng của mình để truyền lại cho người khác.
