kỳ những việc ưu tiên hoặc những vấn đề có thể gây xung đột với những
người giám sát khác của họ.
• Ngoài chú ý tới công việc hiện tại, chúng ta nên để tâm tới khía cạnh con
người của những người quản lý và lãnh đạo. Chúng ta nên sử dụng những kỹ
thuật hiểu biết giữa con người với con người để nhìn nhận những người giao
việc đang cảm thấy ra sao về sự tiến triển của mọi việc. Chúng ta cần phải
luôn ý thức về tiến độ phát triển của họ, xây dựng sự tự tin của họ, truyền
cho họ cảm hứng để thực hiện và huấn luyện họ để tối đa hóa tiềm năng của
họ. Chúng ta phải tạo ra hoàn cảnh hai bên cùng có lợi, mà qua đó mọi
người sẽ hưởng lợi từ thành quả của công sức họ bỏ ra.
Chỉ có duy nhất một cách… để làm cho bất kỳ ai cũng phải làm một điều gì
đó. Và đó là bằng cách làm cho người khác muốn làm nó.
Dale Carnegie
Những gì giao cho người khác làm nên được truyền đạt một cách có
hiệu quả
Barbara cảm thấy thất vọng. Chị đã cho Carol một bản mô tả chi tiết về công
việc và Carol cũng đã đảm bảo với chị rằng cô ta hiểu rõ. Bây giờ, sau một
tuần lễ, Carol nộp kết quả sai hoàn toàn. Lời biện hộ của cô: “Em nghĩ đó là
những gì chị mong muốn.”
Như nhiều người giám sát khác, khi Carol nói mình hiểu, thì Barbara cho
rằng cô thực sự hiểu. Để đảm bảo rằng một thuộc cấp hiểu một công việc
được giao, đừng hỏi: “Em có hiểu không?” Đó là một câu hỏi không có ý
nghĩa. Thường thì thuộc cấp có thể nghĩ rằng họ hiểu một công việc được
giao, nhưng thực ra thì không – và một mực bảo chúng ta rằng họ hiểu yêu
cầu. Một số nhân viên có thể bối rối khi nói với chúng ta rằng họ không
hiểu, nên họ sẽ nói họ hiểu và rồi tự mình cố hiểu ra. Thay vì hỏi: “Bạn có
hiểu không?”, hãy hỏi: “Bạn sẽ làm gì?” Nếu câu trả lời cho thấy nó chưa
được hiểu rõ, chúng ta có thể giải thích ngay cho họ hiểu.
