Khi bạn phải xem xét các kế hoạch đánh lừa dường như nhằm vào một
người đồng nghiệp, hãy kéo nhân viên hay phàn nàn ra một chỗ và giải
thích những điều sau:
Shannon, tôi muốn chị biết một số điều. Không biết liệu chị có nhận ra rằng
chị rất hay phàn nàn về Suzie. Chị thường mở đầu cuộc nói chuyện rằng,
“Anh có ngại nếu tôi nói với anh về một chuyện không phải công việc của
tôi?” và sau đó chị bắt đầu chỉ trích Suzie − cô ấy không hoàn thành công
việc đúng kế hoạch, đi khỏi phòng làm việc, thích giao du, hay làm việc ở
mức độ không thể chấp nhận được.
Từ bây giờ, nếu chị hỏi tôi điều đó, tôi sẽ trả lời là “không”. Tôi không
muốn nghe những điều chị nói về cách làm việc có vấn đề của Suzie nữa.
Nói thật, tôi không cần chị phải chỉ cho tôi cách quản lý, thêm vào đó chị
và Suzie làm những công việc hoàn toàn khác biệt cũng như đảm nhận vai
trò khác nhau trong nhóm, vì vậy chị không cần phải phê bình công việc
hay thói quen làm việc của cô ấy nữa.
Và tôi còn một lời khuyên nữa dành cho chị, Shannon: Chị cần phải chấp
nhận thực tế và vượt qua nỗi tức giận cũng như không bằng lòng về cô ấy.
Tôi không biết liệu chị có cảm thấy cô ấy đe dọa mình vì bất kỳ lý do nào
hay tại sao chị có vẻ giận dữ như vậy, nhưng với cách nhìn nhận của người
ngoài cuộc, điều đó thật rõ ràng cho dù chị không nhận ra. Tại sao hết lần
này đến lần khác chị chỉ tìm ra lỗi lầm của một người trong khi tôi − người
giám sát của cô ấy − lại không nhận thấy những lỗi đó?
Tôi rất nghiêm túc trong vấn đề này: Nếu chị không tìm cách vượt qua sự
tức giận, nó sẽ gặm nhấm chị từ bên trong, và có thể khiến chị mất việc.
Đừng để tôi phải trao đổi với chị về vấn đề này một lần nữa, Shannon, bởi
nếu điều này xảy ra, chị sẽ phải nhận hình thức kỷ luật bằng văn bản thay
vì nhắc nhở như thế này. Tôi đã nói rõ ràng chưa? [Vâng.] Tốt lắm. Cảm ơn
chị rất nhiều.
