Lần tiếp theo một quản lý không thể giải quyết được vấn đề về hiệu quả lao
động hay hành vi không thích hợp nơi làm việc bằng văn bản (và tất cả
chúng ta đều biết những vấn đề đó thích hợp với biện pháp cảnh cáo bằng
văn bản chứ không phải áp dụng biện pháp cảnh cáo bằng lời nói), hãy tiến
hành cuộc họp theo cách sau:
Annie, có vấn đề xảy ra với một trong những nhân viên của chị và chị nên
ghi lại bằng văn bản. Tôi phát hiện ra điều này sau khi vụ việc xảy ra, và tôi
không nghĩ rằng sẽ thích hợp nếu bây giờ chúng ta lại kỷ luật người đó. Sẽ
thiếu công bằng nếu chúng ta kỷ luật một người đến hai lần vì cùng một lỗi
vi phạm − tôi tin điều này được quy vào vấn đề kỷ luật kép về mặt pháp
luật − và tôi muốn coi việc này như một cơ hội học tập của chị. Liệu điều
này có ý nghĩa gì với chị không? Chị có sẵn sàng học hỏi thêm không?
[Vâng, tất nhiên rồi.]
Được rồi, như tôi biết, một trong những trợ lý của chị, Bob Johnson, có một
vài vấn đề về thái độ, làm việc cẩu thả, không thể đáp ứng yêu cầu của
khách hàng, không hoàn thành nhiệm vụ đồng thời không báo cáo tiến độ
công việc, và các vấn đề tương tự. Tôi nghe được là gần đây anh ta còn tạo
ra sự hỗn loạn với dự án chuyển đổi phần mềm khi làm hỏng một trong
những hệ thống của ngài phó chủ tịch hội đồng quản trị. Chị đã nghe kể về
vụ việc này rồi đúng không? [Đúng vậy.]
Được rồi, vậy với vai trò là phó chủ tịch phụ trách công nghệ thông tin, tôi
đã tự xem xét hồ sơ cá nhân của Bob và nhận thấy hai vấn đề thiếu sót một
cách khó hiểu: Thứ nhất, không có bất cứ biên bản cảnh cáo nào về thái độ
làm việc của anh ta được lưu trong hồ sơ, mặc dù anh ta nổi tiếng là một
nhân viên kém cỏi, và thứ hai, tôi nhận thấy tất cả các bản đánh giá hiệu
quả làm việc đều cho thấy anh ta đáp ứng đủ các yêu cầu của công ty. Điều
tôi nói có chính xác không? [Vâng, đúng như vậy.]
Bây giờ chúng ta hãy nói về từng vấn đề. Bản đánh giá hiệu quả làm việc
thể hiện một mối đe dọa tiềm tàng đối với các nhà quản lý không ngờ vực.
