Cách ít đối kháng nhất là lảng tránh, và thay vì giải quyết vấn đề một cách
trung thực và trực tiếp, nhiều nhà quản lý lựa chọn tránh đối đầu bằng cách
tăng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Liệu việc này có thể xảy
ra trong trường hợp của Bob không? [Đúng vậy. Tôi đã nghĩ anh ta sẽ cảm
thấy khó chịu nếu tôi cho anh ta điểm đánh giá dưới mức tiêu chuẩn và
mức thưởng thấp hơn anh ta kỳ vọng.]
Được rồi. Đây là một phép thử đơn giản mà chị có thể áp dụng khi đánh giá
điểm tổng quát trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc: Nếu chị phân
vân bất cứ điều gì về khả năng của cá nhân đó trong những năm tới do hiệu
quả làm việc dưới mức trung bình hay có thái độ không thích hợp, lúc đó
chị nên phân loại cá nhân đó là “không đáp ứng yêu cầu” ở cuối bản đánh
giá hiệu quả làm việc. Mặt khác, bản đánh giá tích cực mà chị nhận xét
ngày hôm nay sẽ khiến việc sa thải cá nhân đó trong tương lai trở nên khó
khăn hơn. Điều này có hợp lý không? [Có.]
Được rồi, tiếp theo chúng ta sẽ tập trung vào việc kỷ luật bằng văn bản.
Việc kỷ luật bằng văn bản diễn ra khi nhân viên có thái độ không thích hợp
nơi làm việc hay hoàn thành công việc dưới mức trung bình. Đôi khi chị có
thể giải quyết vấn đề với nhân viên bằng lời nói, trong những trường hợp
khác chị nên giải quyết bằng văn bản. Làm cách nào để biết nên giải quyết
vấn đề bằng lời nói hay văn bản? [Tôi có thể trao đổi với phòng nhân sự.]
Chính xác! Họ lưu giữ những thông tin đó và hiểu biết cả về những quy
định cũng như biện pháp áp dụng của công ty.
Chị hãy nghĩ về vấn đề đó theo cách này: Việc đánh giá hàng năm thể hiện
hiệu quả làm việc trong cả năm, trong khi một bản kỷ luật có lẽ chỉ phản
ánh một giai đoạn có vấn đề. Trên thực tế, bản kỷ luật thường đóng vai trò
phá vỡ chuỗi đánh giá tích cực được lưu trong hồ sơ của nhân viên. Bây giờ
chị có nhận thấy một bản đánh giá hiệu quả làm việc hàng năm kết hợp với
biên bản kỷ luật như thế nào khi thông báo cho nhân viên đó bằng văn bản
về hiệu quả làm việc hay thái độ không chấp nhận được? [Đúng như vậy.]
