ro, và do đó, hạn chế thể hiện rõ ràng nhiệm vụ của mình, hiếm khi thay đổi
cách quản lý kiểu phục tùng và trả lời rõ ràng các câu hỏi.
Bạn nghĩ tại sao tôi lại phải trả nhiều tiền cho người này đến vậy? Ở vai trò
phó chủ tịch, tôi cần một người không chỉ tuân thủ các quy định mà còn
phải sáng tạo ra chúng. Nhưng Mike lại không làm được như vậy. Ông ta
thuộc về bộ phận những người có suy nghĩ rằng những ai thích thể hiện sẽ
bị “ăn đòn”; do đó, cuộc sống cố thủ tại một vị trí trong công ty có sức hấp
dẫn hơn với ông ta.
Đúng thế, Mike có quyền tự quyết định con đường tốt nhất để đi là chông
gai hay dễ dàng trong bộ phận tài chính công ty. Tuy nhiên, biểu hiện của
ông ta khiến bạn cảm thấy như thể bạn thuê một người thư ký làm vai trò
của người phó chủ tịch, và điều này đơn giản không đem lại lợi ích cho bạn
hay cho công ty. Chiến lược của bạn ở những thời điểm nhạy cảm như thế
này nên dựa là hỏi Mike những điểm mà ông ta nhận thấy hợp lý trong suy
nghĩ của bạn cũng như sai lầm trong cách thức của bản thân. Đây là cách
bạn có thể bắt đầu cuộc nói chuyện:
Mike, tôi muốn gặp gỡ trực tiếp với anh để thảo luận về tổng thể hiệu quả
làm việc của anh. Anh cảm thấy thế nào về công việc của mình dưới sự
quản lý của tôi cũng như trước những kỳ vọng của bộ phận? [Tôi nghĩ là
khá tốt.]
Được rồi. Liệu anh nghĩ nhìn chung, mình là một người có xu hướng sáng
tạo và chấp nhận rủi ro hay là người thích sự an toàn? [Tôi thích sự an
toàn.] Và tại sao lại như vậy? [Tôi chứng kiến nhiều người thích thể hiện
mình trước đám đông rồi sau đó bị vùi dập. Bảy năm nữa, tôi muốn nghỉ
hưu và nói thật, tôi không trông chờ nhận được thêm danh tiếng hay lời
khen ngợi nữa. Tôi chỉ muốn làm thích đáng và chính xác công việc của
tôi.]
