lên tới hàng chục triệu USD hàng năm, giúp trả đáng kể số tổng chi
của Amazon.com.
Amazon.com là doanh nghiệp sẽ xây dựng trên nguyên tắc mở,
với niềm tin vững chắc là khi số lượng khách hàng tăng, chi phí
vẫn không tăng. Điều đó xem ra có lý. Không giống một cửa hàng
“nồi đồng cối đá,” xây dựng Website không tốn kém. Cơ sở hạ
tầng ngoại vi đã tồn tại dưới hình thức các máy tính cá nhân của
khách hàng và các nối kết với Internet, giúp công ty vươn tới số cử
tọa toàn cầu từ bản doanh trung tâm. Với nhiều khoản chi phí đã
được xác định (trừ việc đáp ứng đơn đặt hàng và dịch vụ khách hàng),
công ty có thể vận dụng tiền mặt thông qua việc bán hàng giúp bù
vào những khoản chi vận hành. Kết quả là nếu Bezos đúng,
Amazon.com sẽ có nhiều tiền mặt hơn để đầu tư vào hệ thống và
dịch vụ, ví dụ như khuếch trương thương hiệu, đồng tiếp thị, nâng
cấp tính năng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. (Dĩ nhiên những chi
phí đa dạng này về sau hóa ra đắt kinh khủng). Các vi mạch ngày
càng rẻ và nhanh hơn, băng thông mở rộng hơn thậm chí có thể co
dãn và hiệu quả hơn rất nhiều. Sau cùng Bezos biết rằng nếu
nắm được kiểu thức mua sắm (và các dữ liệu thích đáng khác) của
những khách hàng trực tuyến, anh có thể cung cấp một dịch vụ độc
đáo ở mức cá nhân hóa cũng như phục vụ tốt hơn đòi hỏi của khách
hàng đối với sản phẩm.
Tự tin rằng càng lớn mạnh, càng có cơ hội xây dựng hệ thống
hành động hiệu quả hơn, Bezos tin rằng Amazon.com phải phát
triển càng mạnh càng tốt trước khi sự cạnh tranh phát hiện điều gì
đang diễn ra.
Kịch bản xem ra toàn một màu hồng, song lúc đó Bezos vẫn
không chắc khách hàng có mau chóng thích nghi với việc mua hàng
trực tuyến và giao dịch với cái mà anh gọi là “công nghệ chập chững,
non trẻ này.” Anh nói với một cử tọa: “Phần khó khăn nhất khi thực
