trực tiếp từ 20.000 nhà xuất bản khác nhau. Ingram và Baker &
Taylor chuyển hầu hết đơn đặt hàng trong ngày mà họ nhận được,
với hầu hết mọi chuyến hàng giao trong vòng 24 đến 48 giờ.
Nhưng đối với dịch vụ đó, khách hàng phải trả thêm chi phí theo bán
sỉ là từ 10 đến 20% cao hơn so với giá họ trả nếu mua sách trực
tiếp từ nhà xuất bản. Amazon.com cộng thêm chi phí đóng gói và
giao chuyển cho khách hàng.
Vì giảm giá là một phần không thể thiếu trong ý tưởng về một
“đề xuất giá trị,” Amazon.com cắt giảm giá bán lẻ trên hầu hết
các tựa sách này. Anh vẫn thường nói thật là sai lầm lớn nếu không
chiết khấu cho khách hàng. (Nhưng dĩ nhiên vì phải chuyên chở và
lo liệu, người mua phải trả thêm 4 USD nữa vào giá của đơn đặt
hàng). Amazon.com có thể “cáng đáng” nổi khoản giảm giá bởi tổng
chi phí của nó (bao gồm tiền mặt bằng và số lượng nhân viên) chỉ
bằng khoảng một nửa tổng chi phí của các siêu thị sách. Trong các
năm 1996–1997, Bezos tuyên bố rằng Amazon.com doanh thu hơn
300.000 USD một năm trên mỗi nhân viên, so với các hiệu sách
truyền thống là khoảng 95.000 USD một năm trên mỗi nhân viên.
Mùa hè năm 1996 đó, “chúng tôi phát triển quá nhanh và cố ổn
định hệ thống cũng như qui trình đâu vào đó,” – Gina Meyers nói.
“Bạn phải sẵn sàng cho doanh nghiệp tăng gấp 10 lần trong hai
tháng. Bạn phải đẩy mạnh mọi qui trình đến cực điểm. Chúng tôi tự
hỏi: “Điều gì sẽ trục trặc? Bạn phải biết [cái gì đó] sắp hỏng hóc
trước khi phát hiện ra, để bạn có sẵn giải pháp đúng lúc trước khi nó
hỏng hóc.” Nhờ cơ sở hạ tầng mà Kaphan và Barton-Davis đã xây
dựng, công ty tiếp tục giải quyết được các vấn đề hậu cần và các
đơn đặt hàng ngày càng tăng mà chỉ thỉnh thoảng gặp sự cố nhỏ
trong hệ thống. “Có những lúc tôi về nhà và nghĩ: ‘Ôi trời, làm sao
chúng tôi làm được điều đó?’ Không nhẩm được số thương vụ mà
chúng tôi thực hiện được trên hệ thống vốn là ‘cây nhà lá vườn’ chỉ
