thiên thạch.” (Khoảng cuối năm 1999, số lượng thành viên liên đới
vượt quá 350.000).
Dĩ nhiên, động cơ thúc đẩy Amazon.com dành cho chương trình
liên đới này không hoàn toàn vì việc nghĩa. Chương trình giúp công ty
tạo gắn bó một cách khôn ngoan với những Website khác và giảm
thiểu tính cạnh tranh từ những Website đặc biệt, những doanh nghiệp
không phải lo chuyện lưu kho hay hoàn thành thương vụ.
Amazon.com giành thêm công việc cũng như quyền sử dụng tên tuổi
và địa chỉ khách hàng.
Dù Amazon.com thường nói về “cộng đồng” mà nó đã tạo ra với
các trang Web liên đới, một cựu nhân viên công ty nói: “Tôi không
thích gọi nó là một ‘cộng đồng’; nó là việc ‘giành được khách hàng
mới.’ Ý tưởng này không dành cho người tiếp tục quay lại trang Web
kia và lần nào cũng mua sách qua kênh phân phối đó. Nó chính là
việc giành khách hàng mới và giữ chân được họ.” Nếu người khách
ấy không bao giờ thông qua Website liên đới nguyên thủy để đặt
mua sách từ Amazon.com, Amazon chủ yếu đã trả cho thành viên
liên đới khoản phí giúp tìm kiếm một lần và chỉ có vậy – cho dù
nếu người khách đó có mua thêm 100 quyển sách từ Amazon.com
chăng nữa. Thế nên Amazon.com không phải trả khoản phí được
chia sẻ trong tương lai và nó vẫn sở hữu người khách. (Hầu hết các
thành viên liên đới hớ hênh bỏ qua không thỏa thuận gì về việc khai
thác giá trị khách hàng vĩnh viễn. Thêm nữa, các thành viên căn cứ
theo dõi riêng của họ có thể biết khách hàng của mình có kết nối
với Amazon.com không, nhưng không thể biết khách hàng này tiêu
bao nhiêu tiền).
Việc tạo ra chương trình liên đới là một ví dụ rất hay trong tư duy
của Bezos về kinh doanh trên Web. Nó là chiến lược “động lực đầu
tiên” kinh điển từ đó đã được bắt chước bởi hàng trăm công ty trên
Internet khác, như Cnet, Lycos, Ask Jeeves và Goto.com Inc., là
