việc phát triển sản phẩm, và nếu anh không đạt được chỉ tiêu bán hàng, anh
sẽ cần dành nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc bán hàng.
Anh cũng tìm cách làm rõ ý kiến từ người quản lý về việc muốn anh dành
thời gian hướng dẫn những người khác. Dành cụ thể bao nhiêu thời gian? Và
liệu anh ấy có được công nhận không nếu việc hướng dẫn của anh giúp
người khác có được khách hàng? Anh đã sử dụng kỹ năng gây ảnh hưởng
mà bạn sẽ học trong Chương 11 để có được nhiều hỗ trợ hành chính hơn
nhằm tăng hiệu quả bán hàng. Thay vì tham dự mọi cuộc họp về chiến lược
phát triển, anh chỉ chọn hai trong số năm dòng sản phẩm mới đầy hứa hẹn
và chỉ dành thời gian để phát triển những cơ hội này. Đây chỉ là một vài
trong số những nỗ lực chủ động của Tim để thúc đẩy bản thân thành công
khi đối mặt với căng thẳng. Và đúng vậy, anh nhanh chóng được thăng
chức!
Đến đây thì bạn biết rằng mình không đơn độc rồi chứ? Tôi liên tục được
nghe về những ưu tiên chiến lược không rõ ràng từ “những người cấp trên”.
Rất nhiều căng thẳng đến từ việc chúng ta không có khả năng kiểm soát các
thứ tự ưu tiên, mà thường dẫn đến việc chúng ta phải cố gắng làm mọi thứ.
Thật vậy, trong quý đầu tiên của năm 2012, phần lớn các giám đốc điều
hành cho biết thất vọng lớn nhất của họ là tổ chức “có quá nhiều ưu tiên mâu
thuẫn nhau”. Nhiều công ty “không có một chiến lược vững chắc để quyết
định nhóm cơ hội nào sẽ dẫn đến thành công bền vững”. Thậm chí các công
ty cũng chỉ ở trong tình trạng sống sót khi đối mặt với căng thẳng!
Để tìm kiếm một quan điểm hữu ích từ một người ở vị trí cao nhất, tôi hỏi ý
kiến của Sheila McCaffrey, cựu giám đốc quản lý tài năng chiến lược của
Pitney Bowes. Bà khuyên rằng “Hãy luôn luôn giữ đúng mục tiêu của bạn”.
Sau đó, bà bổ sung rằng:
Các nhà lãnh đạo sẽ đánh giá bạn dựa trên “những việc lớn” và thường ít khi
để tâm đến việc bạn đã ở đâu khi hỗ trợ các dự án của người khác. Hãy tư
duy chiến lược về sự lựa chọn của bạn. Thực hành dừng lại một lúc trước
