Các nhà quản lý chịu trách nhiệm với sản phẩm CD-i của Phillips (cũng
như Iridium của Motorola) đều rơi vào cùng một cái bẫy: họ quá mải mê
với công nghệ mới. Họ đưa ra ý tưởng dựa trên giả định rằng công nghệ tối
tân đồng nghĩa với việc đem lại giá trị sử dụng cao cho người mua. Nhưng
theo nghiên cứu của chúng tôi, điều này hiếm khi xảy ra.
Cái bẫy công nghệ mà Phillips và Motorola rơi vào cũng đã là trở ngại
ngáng đường nhiều công ty danh tiếng và chói sáng nhất. Nếu công nghệ
mới không đem lại cho người mua cuộc sống tiện nghi hơn, làm tăng năng
suất, giảm rủi ro cho công việc của họ, hay làm cho họ cảm thấy vui vẻ hơn
thì sản phẩm gắn với nó sẽ không thu hút được khách hàng, cho dù nó có
đạt được bao nhiêu giải thưởng đi chăng nữa. Hãy thử nhớ lại thành công
của Starbucks, Cirque du Soleil, The Home Depot, Southwest Airlines,
Yellow Tail hoặc Ralph Lauren, bạn sẽ đồng ý rằng đổi mới giá trị không
tương đồng với đổi mới công nghệ.
Để tránh khỏi những cái bẫy này, bước đầu tiên đã được xác định rõ
trong Chương 2 là phải tạo một bản mô tả chiến lược để kiểm tra các yếu
tố, sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục để truyền đạt
cho người mua. Khi làm được những điều này, công ty đã sẵn sàng để đánh
giá một cách chính xác xem sản phẩm hoặc dịch vụ của họ sẽ thay đổi cuộc
sống khách hàng như thế nào. Khi phát triển một sản phẩm hay dịch vụ, các
công ty nên chú trọng ít hơn tới chức năng về mặt kỹ thuật và chú trọng
nhiều hơn đến đặc tính sử dụng mang lại cho người mua.
Sơ đồ về giá trị sử dụng mang lại cho người mua giúp các nhà quản lý
xem xét vấn đề này với một quan điểm đúng đắn (xem Hình 6-2). Sơ đồ
này phác thảo tất cả những đặc tính (có tính chất đòn bẩy) mà các công ty
có thể chú ý phát triển để mang lại giá trị sử dụng đặc biệt cho người mua,
