Những bất chấp sự khác biệt về hình thái và chức năng, người ta có chung
mục đích khi tham gia những hoạt động này: đi chơi vào buổi tối.
Việc liệt kê những nhóm sản phẩm và dịch vụ thay thế giúp các nhà quản
lý nhận thấy đầy đủ đối tượng người mua họ có thể giành lấy từ đối thủ
cạnh tranh trong ngành hoặc ngoài ngành, chẳng hạn như các bậc phụ
huynh (đối thủ cạnh tranh của các quán ăn trưa cho trẻ em) hoặc bút chì
(đối thủ cạnh tranh của phần mềm tài thính cá nhân). Khi làm được điều
này, các nhà quản lý cần xác định mức giá và khối lượng những đối thủ
cạnh tranh này đưa ra, như trong Hình 6-5.
Đây là phương pháp trực tiếp để xác định khách hàng tiềm năng và mức
giá họ sẵn sàng thanh toán cho sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng. Biên
độ giá để thu hút lượng khách hàng tiềm năng lớn nhất chính là hành lang
giá của đám đông.
Trong một số trường hợp, hành lang này khá rộng. Chẳng hạn, đối với
Southwest Airlines, hành lang giá của số đông bao gồm nhóm những người
sẵn sàng trả khoảng 400 đô la cho vé hạng thường trên chặng ngắn đến
khoảng 60 đô la cho chi phí đi bằng ô tô với chặng đường tương tự. Vấn đề
chính ở đây không phải là theo đuổi chiến lược định giá để cạnh tranh với
đối thủ trong ngành mà cần cạnh tranh với các đối thủ ngành khác và cả
những đối tượng ngoài ngành.
Chẳng hạn, nếu Ford định giá loại xe Model T ở mức cạnh tranh với ô tô
loại khác, thông thường gấp 3 lần giá xe ngựa kéo, thì thị trường xe Model
T đã không có sự tăng trưởng như vậy.
