Đòn bẩy đầu tiên liên quan đến việc tổ chức lại hoạt động và đưa ra
những cải tiến làm giảm chi phí từ sản xuất cho đến phân phối. Liệu có thể
thay thế những nguyên vật liệu đang sử dụng bằng loại khác rẻ tiền hơn,
chẳng hạn như dùng nhựa thay cho kim loại hoặc chuyển trung tâm tiếp
nhận cuộc gọi từ Anh sang Bangalore? Liệu có thể loại bỏ, giảm bớt hoặc
thuê ngoài những hoạt động trong chuỗi giá trị có chi phí cao mà đem lại
giá trị gia tăng thấp? Liệu có thể chuyển những địa điểm kinh doanh sản
phẩm và dịch vụ từ những nơi giá thuê mặt bằng cao sang những địa điểm
khác giá thuê thấp hơn, như The Home Depot, IKEA, Wal-Mart đã làm
trong lĩnh vực bán lẻ? Liệu bạn có thể rút ngắn những công đoạn hoặc các
bước trong sản xuất bằng cách thay đổi phương pháp sản xuất, như Ford đã
làm khi đưa ra dây chuyền sản xuất mới. Liệu bạn có thể ứng dụng công
nghệ tin học vào các hoạt động để giảm chi phí?
Bằng việc đặt ra những câu hỏi như vậy, nhà sản xuất đồng hồ Thuỵ Sĩ
Swatch đã có thể đạt được cơ cấu chi phí thấp hơn 30% so với các công ty
cùng ngành trên khắp thế giới. Ngay từ giai đoạn đầu, Nicolas Hayek, Chủ
tịch của Swatch đã thành lập một nhóm dự án để xác định mức giá chiến
lược cho sản phẩm của mình. Vào thời điểm đó, những chiếc đồng hồ thạch
anh có độ chính xác cao được bán với giá rẻ (khoảng 75 đô la) của Nhật
Bản và Hongkong đang chiếm lĩnh thị trường. Swatch đã ấn định mức giá
đồng hồ của mình vào khoảng 40 đô la. Với mức giá đó, khách hàng có thể
mua nhiều chiếc đồng hồ như một món trang sức thời trang. Chiến lược
định giá thấp của Swatch khiến cho các hãng đồng hồ ở Nhật Bản và
Hongkong không thể có lợi nhuận nếu giảm giá xuống thấp hơn để cạnh
tranh. Sau khi đã định hướng là phải bán đồng hồ của hãng theo đúng mức
giá đó, nhóm dự án Swatch tính ngược trở lại để ra mức chi phí mục tiêu.
Họ xác định mức chênh lệch hợp lý giữa giá bán và giá vốn, sao cho đủ chi
phí để hỗ trợ hoạt động marketing và dịch vụ hậu mãi mà vẫn còn lại một
khoản lợi nhuận.
