Chẳng hạn, Công ty đồ gỗ IKEA đã đạt được mức chi phí mục tiêu phần
lớn nhờ việc hợp tác. Công ty này tìm kiếm đối tác chào giá thấp nhất để
mua vật liệu và thuê gia công bằng cách hợp tác với khoảng 1.500 nhà sản
xuất ở hơn 50 quốc gia để đảm bảo chi phí thấp nhất và thời gian sản xuất
nhanh nhất gần 20.000 sản phẩm.
Hãy xem trường hợp của SAP, công ty cung cấp ứng dụng phần mềm
quản lý kinh doanh hàng đầu thế giới có trụ sở tại Đức. Bằng việc hợp tác
với Oracle, SAP đã tiết kiệm được hàng trăm triệu đô la, nếu không muốn
nói là hàng tỷ đô la chi phí nghiên cứu phát triển mà vẫn có được cơ sở dữ
liệu trung tâm vào loại tốt nhất thế giới của Oracle để đưa vào các sản
phẩm chủ đạo của SAP là R12 và R13. SAP đi tiếp những bước xa hơn, họ
hợp tác với những công ty tư vấn hàng đầu như Capgemini và Accenture để
có được đội ngũ bán hàng toàn cầu một cách nhanh chóng mà không phải
mất thêm chi phí nào. SAP có thể tận dụng mạng lưới toàn cầu của
Capgemini và Accenture để vươn tới những khách hàng mục tiêu mà không
tăng thêm chi phí cho công ty.
Tuy nhiên, đôi khi việc cắt giảm hoặc cải tiến chi phí hay hợp tác vẫn
không thể làm cho công ty đạt mức chi phí mục tiêu. Trong trường hợp này,
các công ty có thể sử dụng đòn bẩy thứ ba để có mức lợi nhuận mong muốn
mà không ảnh hưởng đến mức giá chiến lược: đó là thay đổi mô hình định
giá của ngành. Bằng cách thay đổi mô hình định giá chứ không phải thay
đổi mức giá chiến lược, các công ty có thế vượt qua trở ngại này.
Chẳng hạn, những cuốn băng video về phim ảnh được bán với giá
khoảng 80 đô la. Rất ít người sẵn sàng trả khoản tiền đó bởi vì thường
người ta chỉ xem mỗi bộ phim một lần. Để cạnh tranh, giá bán mỗi cuốn
băng video cần được ấn định theo giá xem phim tại rạp. Vì thế nếu mỗi
