rất hiếm khi họ có ý thức về chi phí phát sinh trong quá trình bán hàng của
họ.
Hơn thế nữa, những thông điệp sử dụng các con số thường hiếm khi
được mọi người hiểu theo cùng một cách. Người quản lý trực tiếp các hoạt
động chính là những người mà người Tổng giám đốc cần thay đổi đầu tiên.
Đối với những người quản lý mà bộ phận của họ đang kinh doanh hiệu quả,
họ thường cho rằng yêu cầu thay đổi cũng như những lời chỉ trích đòi hỏi
thay đổi không phải dành cho họ, mà dành cho những giám đốc cấp cao.
Ngược lại, những người quản lý ở các bộ phận làm ăn thua lỗ lại cảm thấy
như tất cả mọi người đang săm soi mình và đối với một người bắt đầu cảm
thấy lo lắng về chỗ làm của mình thì anh ta sẽ bắt đầu tìm hiểu thị trường
tuyển dụng thay vì tìm cách giải quyết các vấn đề của công ty.
Lãnh đạo có trọng điểm TPL không thuyết phục mọi người bằng các con
số. Để làm cho nhân viên nhận thức được rằng thay đổi là cần thiết, các nhà
lãnh đạo như Branton tập trung vào những hoạt động có thể gây ảnh hưởng
chủ yếu: đó là đầu tiên phải tìm cách làm cho một người nhận ra và trải
nghiệm thực tế khó khăn. Các nghiên cứu về tâm thần học và nhận thức của
con người đã chỉ ra rằng, đúng như câu thành ngữ "Trăm nghe không bằng
một thấy", con người sẽ ghi nhớ sâu sắc nhất những gì họ được tận mắt
thấy và trải nghiệm. Khi được trải nghiệm thực tế, những ấn tượng tích cực
sẽ kích thích con người lặp lại hành động đã từng làm, còn những ấn tượng
tiêu cực sẽ làm thay đổi thái độ và hành vi của họ. Chẳng hạn, một ví dụ vô
cùng đơn giản là khi một đứa trẻ khi chạm tay vào đá lạnh và nếm nó, nếu
đứa trẻ thấy thích thì nó sẽ lặp đi lặp lại hành động đó. Không cần bất kỳ sự
khuyến khích nào của các bậc phụ huynh đối với những hành động như thế.
Ngược lại, khi một đứa trẻ thò ngón tay vào lò vi sóng, nó sẽ không bao giờ
muốn lặp lại hành động đó thêm một lần nào nữa. Sau một trải nghiệm tiêu
cực, đứa trẻ sẽ tự giác thay đổi hành vi của mình. Một lần nữa, lời răn đe
