đó phải lên đến 50%. Hệ thống này cũng giảm bớt thời gian chết của máy
móc, làm giảm bớt sự phức tạp trong việc quản lý chất làm nguội và nâng
cao thất lượng tổng thể của quá trình. Thế là đối với Lubber, quá trình kinh
doanh sản phẩm đã được đơn giản hoá, những người đại diện thương mại
của công ty cũng có thêm thời gian để bán hàng thêm và cắt giảm chi phí
trên mỗi đơn vị sản phẩm.
Tuy nhiên, ngay từ lúc đầu, hành động chiến lược nhằm đổi mới giá trị
có thể mang lại lợi ích cho cả công ty, nhân viên và khách hàng này đã bị
chỉ trích. Không phải chiến lược này không tốt hay hệ thống chuyên môn
này không hoạt động mà ngược lại, nó hoạt động hoàn hảo. Chiến lược này
đã bị thất bại là do đội ngũ bán hàng đã chống lại nó.
Bởi vì không được trực tiếp tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược
và cũng không hiểu được lý do căn bản của sự thay đổi chiến lược kinh
doanh của công ty, những người trong bộ phận bán hàng và kinh doanh
nhìn nhận hệ thống này với một quan điểm tiêu cực mà không ai trong bộ
phận thiết kế và lãnh đạo có thể tưởng tượng nổi. Đối với họ, hệ thống đó
cũng giống như một mối đe dọa cótrực tiếp đến cái mà họ cho là cầu nối có
giá trị nhất để tìm được một loại chất phù hợp nhất trong một danh sách dài
những dung dịch làm nguội. Tất cả những lợi ích tuyệt vời như: họ có thể
tránh được những rắc rối trong công việc, có thêm nhiều thời gian để bán
được nhiều hàng hơn hay dành được nhiều hợp đồng hơn nhờ trở nên nổi
trội trên thị trường - đều trở nên không được coi trọng nữa.
Chính vì đội ngũ bán hàng luôn cảm thấy bị đe doạ và thường xuyên
chống lại hệ thống chuyên môn này bằng cách thể hiện sự ngờ vực về tính
hiệu quả của nó trước mắt khách hàng nên doanh thu không tăng lên nhiều.
Sau khi học được một bài học đắt giá rằng việc giải quyết những rủi ro điều
