vào việc cố gắng phân nhỏ vị trí có thể phòng thủ hiện tại để chống lại cuộc
cạnh tranh trong thị trường đang có. Để duy trì vị trí hiện tại trên thị
trường, những người thực thi chiến lược tập trung vào xây dựng các lợi thế
cạnh tranh, bằng cách đánh giá những gì các đối thủ cạnh tranh đang thực
hiện và cố gắng đạt được những kết quả tốt hơn đối thủ trên phương diện
đó. Ở đây nắm được một thị phần lớn hơn trên thị trường sẽ được đánh giá
là một trò chơi "năm ăn năm thua" mà trong đó chiến thắng của công ty này
sẽ là thất bại của công ty khác. Vì thế, cạnh tranh, ở vế Cung của phương
trình, trở thành một biến số xác định chiến lược của công ty.
Lối tư duy chiến lược như vậy thường dẫn các công ty tới việc chia các
ngành thành những ngành hấp dẫn và không hấp dẫn, dựa trên nhận định đó
để quyết định là có nên gia nhập thị trường hoặc ngành đó hay không. Sau
khi xác định được đặc tính của ngành, một công ty sẽ phải xác định vị trí
lợi thế của họ về chi phí hay khác biệt hoá phù hợp nhất với hệ thống và
khả năng tổng thể của công ty họ để có thể tham gia vào cuộc cạnh tranh. Ở
đây, chi phí và giá trị được coi là thay thế cho nhau. Bởi vì tổng lợi nhuận
của một ngành cũng còn do những yếu tố bên ngoài quyết định nên các
công ty về cơ bản thường tìm cách cố gắng nắm bắt và tái phân phối lợi
nhuận và của cải của họ, thay vì cố gắng tạo ra những của cải và nguồn lợi
nhuận mới. Họ chỉ tập trung vào việc chia nhỏ đại dương đỏ của thị trường
hiện tại, nơi sự tăng trưởng ngày càng trở nên giới hạn và khó khăn hơn.
Tuy nhiên, những thử thách chiến lược của một công ty khi cạnh tranh
trở nên quá gay gắt, dưới con mắt của những người theo lý thuyết Tái cấu
trúc, lại hoàn toàn khác. Khi nhận ra rằng cấu trúc và ranh giới thị trường
chỉ tồn tại trong nhận thức của người quản lý, những người theo lý thuyết
này không để cho vấn đề cấu trúc thị trường giới hạn tư duy của họ. Đối
với họ, luôn tồn tại ở đâu đó những "Cầu" bổ sung. mà đa phần là chúng ta
chưa nắm bắt và đáp ứng được. Vấn đề nan giải là làm thế nào để tạo ra
