Được dẫn hướng bởi chiến lược này, PepsiCo và BBDO đã đặt cược
thương hiệu vào chiến dịch thảm họa “Dewd siêu hạng”. Cùng lúc đó, các
nhà marketing tạo ra một chiến dịch bên lề cho sản phẩm Mountain Dew
dành cho người ăn kiêng – chiến dịch mà về sau đã trở thành “Chơi Dew” –
từ chính chiến lược trên, với hướng dẫn bổ sung nhằm khuyến khích người
sử dụng dùng thử thứ đồ uống dành cho người ăn kiêng này. Không giống
“Dewd siêu hạng”, chiến dịch “Chơi Dew” đã khai thác cơ hội văn hoá khả
thi nhất của Mountain Dew trong những năm đầu thập niên 1990: Một
huyền thoại mới về con người hoang dã kết hợp các chất liệu văn hoá cơ
bản từ thế giới dân túy của những môn thể thao mạo hiểm đang nổi lên với
những ý tưởng vay mượn từ các huyền thoại kẻ phất phơ ở Hollywood.
Cũng như Volkswagen, các chiến lược giống nhau lại tạo ra những chiến
dịch rất khác nhau với những kết quả hoàn toàn trái ngược. Chiến lược của
Mountain Dew không ngăn được một chiến dịch cực kỳ kém hiệu quả và
cũng chẳng mang lại cho các chuyên viên sáng tạo của BBDO một định
hướng xây dựng chiến dịch thắng lợi. Thật sự, văn hóa Mỹ trong năm 1993
đã chứng kiến hàng trăm nhận định về “trải nghiệm ly kỳ, thú vị, táo bạo”
của nền văn hoá Mỹ. Các chuyên viên sáng tạo của BBDO có thể dựa trên
bất kỳ câu nói nào tương tự để tạo ra những mẩu quảng cáo cho Mountain
Dew. Các tài liệu cho chiến lược không đưa ra được những manh mối nào
cho cách diễn đạt tốt hơn.
PepsiCo và Volkswagen đã bỏ ra khá nhiều thời gian tranh luận với các
hãng dịch vụ trong việc tìm ra thứ ngôn ngữ thích hợp gắn với thương hiệu
của mình, những tính từ giúp phân biệt thương hiệu của họ với những đồ
uống giải khát và đối thủ cạnh tranh khác. Tuy nhiên, cuối cùng thì các khái
niệm được chọn lại cung cấp những hướng dẫn rất mơ hồ và thiếu chính
xác đến nỗi các chiến dịch từ sáng suốt nhất đến tầm thường nhất đều bị
đem ra đánh giá ngay khi chiến lược bắt đầu diễn ra. Cái mà các nhà
marketing gọi là chiến lược thương hiệu suốt nhiều thập kỷ lại không làm
công việc mà chiến lược cần làm: Thúc đẩy những quyết định cứng rắn
