Vấn đề là ở chỗ khi đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng thì kỳ vọng của
họ sẽ cao hơn ở lần sau. Nhiệm vụ đáp ứng vượt quá kỳ vọng cao hơn của khách
hàng sẽ trở nên khó khăn hơn và tốn kém hơn. Cuối cùng thì công ty đành phải dừng
lại ở mức độ đáp ứng mong đợi của khách hàng theo khả năng của công ty có thể
làm được.
Nói cách khác, nhiều khách hàng thời nay đòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng
cao nhất, các dịch vụ phụ thêm, sự tiện nghi tối đa, thay đổi theo ý muốn của khách
hàng, có các đặc quyền, sự bảo hành… tất cả những thứ này phải được đáp ứng với
giá cả thấp nhất. Đương nhiên, mỗi công ty đều phải xem xét những đòi hỏi nào của
khách hàng công ty có thể đáp ứng được mà vẫn kiếm được lợi nhuận.
2.
Điều gì làm nên một chiến lược tiếp thị thành công?
Rõ ràng là không chỉ có một con đường tiếp thị dẫn đến sự giàu có. Thay vì chỉ
dựa vào một sự khác biệt lớn hay một chiến dịch lớn, công ty cần có chiến lược tiếp
thị độc đáo riêng, cả về chất lượng lẫn các hoạt động cụ thể. Việc làm cho hầu hết
mọi thứ tốt hơn chút ít so với các đối thủ cạnh tranh là không đủ. Giáo sư Michael
Porter của Đại học Harvard lập luận rằng một công ty sẽ không thực sự có một chiến
lược nếu nó chỉ có các hoạt động giống như của các đối thủ cạnh tranh và chỉ làm tốt
hơn một chút. Điều đó chỉ đơn giản là hoạt động có hiệu quả hơn đối thủ về mặt tác
chiến. Nhưng sự hoàn hảo về tác chiến và có một chiến lược hùng mạnh không phải
là một. Sự hoàn hảo về tác chiến có thể giúp công ty giành được thắng lợi tạm thời,
nhưng các công ty khác sẽ sớm bắt kịp và vượt qua công ty đó.
Porter coi một doanh nghiệp có chiến lược hùng mạnh khi nó tạo ra sự khác biệt
lớnchiến lược của các đối thủ. Theo đó công ty máy vi tính Dell đã xây dựng một
chiến lược hùng mạnh bằng cách tiến hành bán các máy vi tính qua điện thoại thay
vì qua các cửa hàng bán lẻ. Công ty đã làm chủ cách tiếp thị trực tiếp và kho dữ liệu
và có thể thuyết phục khách hàng về giá trị ưu việt và dịch vụ của nó. Sau đó Dell đã
tạo ra sự khai thông chiến lược tiếp theo bằng cách đưa thêm Internet làm kênh phân
phối. Ngày nay Dell bán được máy vi tính mỗi ngày hơn ba triệu đô-la qua Internet.
Các công ty khác cũng tạo ra các chiến lược đặc thù của mình. Hãng Ikea có cách
làm và bán đồ gỗ gia dụng khác hẳn với các hãng bán lẻ đồ gỗ khác. Bộ phận Saturn
của hãng General Motors có cách bán xe ô-tô hoàn toàn khác với các hãng sản xuất
ô-tô thông thường khác. Công ty Rent-A-Car đã tạo ra một thị trường ngách cho
mình trong thị trường cho thuê xe bằng cách cho thuê xe cũ hơn tại các địa điểm có
giá thuê rẻ hơn và liên kết với các đối tượng do các công ty bảo hiểm chuyển đến.
Nhưng chẳng lẽ các chiến lược thành công mới này không nhanh chóng bị sao
chép, để rồi biến thành một chiến lược bình thường? Đúng vậy, thể nào cũng có
người bắt chước, như các hãng Southweat Airlines và IKEA đã trải qua. Tuy nhiên,
việc sao chép một số khía cạnh của chiến lược mới là một chuyện, còn việc sao chép
toàn bộ các khía cạnh của cấu trúc chiến lược lại là chuyện khác. Các chiến lược lớn
