đi sâu vào quản lý sản phẩm dầu gội đầu mà là người quản lý giá trị nhãn
hiệu Vidal Sassoon. Người ta gọi anh ta là người quản lý tài sản thương hiệu
(brand equity manager).
Trong một nước, đặc biệt là nước lớn, có thể có nhiều sự khác biệt về sở
thích tiêu dùng. Chẳng hạn tại Mỹ, người miền Tây (California) thích vị cà
phê đặc hơn hay xúp cà chua nhiều gia vị hơn người ở vùng Đông Bắc (New
England). Các công ty đã cử ra quản lý tiếp thị khu vực tại California với lý
do nó lớn hơn nhiều nước khác. Các công ty cũng cử ra các quản lý tiếp thị
theo nhóm chủng tộc vì những sở thích của những người Mỹ gốc Phi, gốc La
tinh hay gốc Á có thể khác với sở thích chính thống Mỹ.
Điều khác biệt nữa là hai hoặc nhiều nhãn hiệu của cùng một chủng loại
sản phẩm có thể cạnh tranh hoặc nuốt chửng lẫn nhau. Vì vậy, các quản lý
chủng loại sản phẩm được cử ra để xác định thứ tự trong từng chủng loại.
Những vấn đề tồn tại hiện nay trong việc tổ chức phòng tiếp thị.
Các nhà quan sát hiện nay đều nhất trí cần cải tổ lại các phòng tiếp thị,
nếu không nói là phải tinh giản nó. Các công ty cần phải xử lý một loạt các
vấn đề hóc búa.
Các công ty phải làm thế nào để các nhà quản lý tiếp thị của mình đưa
ra được các quyết định dài hạn đúng đắn?Các nhà tiếp thị thường bị phê
phán là chỉ tư duy ngắn hạn và hành động trước mắt. Điều này không có gì
lạ vì xét cho cùng trách nhiệm của những người làm tiếp thị là dự kiến mức
độ doanh số bán hàng và mức thưởng nhận được từ nó. Có rất nhiều cách mà
một nhà quản lý nhãn hiệu, đứng trước khả năng không đạt được kế hoạch
doanh số, có thể có những việc làm không có lợi về mặt lâu dài cho nhãn
hiệu. Nhà quản lý nhãn hiệu, vào quý 4 của năm tài chính, có thể chuyển
kinh phí quảng cáo sang cho khuyến mại vì hành động này có tác động mạnh
hơn đến doanh số xét về ngắn hạn. Anh ta có thể hạ giá bán và hủy bỏ một
số chương trình R&D và bao bì mới, tất cả chỉ để đáp ứng mục tiêu lợi
nhuận hiện tại. Kết quả dẫn đến nhãn hiệu xuất hiện bán hạ giá quá thường
xuyên, bao bì sản phẩm trở nên quá lạc hậu, và chất lượng của nó quá giảm
sút. Sẽ còn may nếu công ty có các biện pháp để chấn chỉnh tầm nhìn ngắn
hạn của các nhà quản lý nhãn hiệu. Kết quả hành động của các nhà quản lý
nhãn hiệu phải được đánh giá dựa trên nhiều thước đo kết quả, chứ không
chỉ có mức lợi nhuận hiện tại. Cần đặt trọng tâm vào việc nhà quản lý nhãn
hiệu chi bao nhiêu tiền của họ vào R&D, nghiên cứu hành vi tiêu dùng,
nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh. Một số công ty còn yêu cầu các nhà quản
