viên của ban quản lý ý tưởng gặp nhau hàng tuần, họ sẽ có rất nhiều ý tưởng
để xem xét. Một số ý tưởng có thể tỏ ra không thích hợp hoặc không khả thi,
và nhà quản lý ý tưởng sẽ thông báo lại phát hiện này cho những người đưa
ra ý tưởng đó. Một số ý tưởng khác có thể có lợi nhuận nhỏ sẽ để lại xem xét
sau. Một vài ý tưởng tỏ ra có nhiều hứa hẹn. Các ý tưởng này sẽ được giao
cho các thành viên của ban để nghiên cứu và báo cáo lại trong cuộc họp sau
của ban.
Khi các thành viên của bạn họp lại, họ sẽ bỏ đi một số ý tưởng kém hứa
hẹn hơn so với suy nghĩ ban đầu. Một số ý tưởng khác sẽ trở nên nhiều hứa
hẹn hơn, và bạn sẽ phân bổ kinh phí để nghiên cứu sâu hơn. Một ý tưởng đầy
hứa hẹn có thể nhận được kinh phí trị giá 50.000 đô-la cho nghiên cứu tiếp
thị; ý tưởng khác có thể được cấp kinh phí 25.000 đô-la để thiết lập một
khuôn mẫu.
Kết quả của việc tài trợ những ý tưởng có hứa hẹn nhất sẽ được báo cáo
lại cho ban tại các cuộc họp sau. Trong trường hợp kết quả nhận được không
đạt yêu cầu thì ban quản lý sẽ “loại bỏ” dự án. Các ý tưởng sẽ phải đi qua các
khâu sàng lọc kế tiếp và sẽ nhận được quyết định “đi tiếp” hay “dừng lại” ở
mỗi khâu. Các tiếp cận tổ chức như thế này là rất giống với cách làm của
công ty 3M, một trong những công ty sáng tạo nhất của Hoa Kỳ.
Cách tiếp cận dựa vào nhà quản lý ý tưởng có thể đem lại hai kết quả cơ
hội sau. Thứ nhất, nó sẽ tạo ra văn hóa hướng về phát minh sáng chế cho
công ty nhờ biết được dễ dàng ai là người tiếp nhận ý tưởng và nhờ có phần
thưởng. Thứ hai, nó có thể đem lại nhiều ý tưởng, trong đó, có thể tìm ra một
số ý tưởng đặc biệt tốt. Nói chung, số lượng các ý tưởng càng lớn, thì khả
năng xuất hiện một vài ý tưởng lớn càng nhiều.
4.2
Mô hình đột phá chiến lược
Các công ty thường gặp phải tình trạng bế tắc khi mà họ không thể đạt
được các mục tiêu doanh số như đã dự kiến. Hãy xem một tình huống được
minh họa ở Hình 3-5. Một công ty đã lập ra một mục tiêu doanh số cao cần
phải đạt được vào năm thứ năm. Công ty đã dự kiến nhiều nguồn doanh số
trong thời gian năm năm. Các sản phẩm hiện thời của công ty tại các thị
trường hiện có (cứ cho rằng có thị phần như nhau) cung cấp cho thị trường ở
mức độ cơ bản, tăng trưởng được một thời gian sau đó giảm xuống do chu kỳ
vòng đời của sản phẩm. Doanh số sẽ lớn hơn nếu công ty có thể tăng được
thị phần. Doanh số lớn hơn có thể có được từ việc đưa sản phẩm hiện thời
của công ty vào các thị trường mới (theo địa lý và phân khúc). Doanh số bổ
sung thêm sẽ dựa vào việc tung ra các sản phẩm mới. Cuối cùng, công ty này
có thể mua lại một smới hay các thương hiệu mới. Mặc dù vậy tất cả những
sự bổ sung chiến lược này có thể không đủ để đạt được mục tiêu doanh số
như mong muốn của các nhà quản lý. Công ty sẽ phải hoặc là giảm mục tiêu
doanh số bán (và lợi nhuận) của mình hoặc tìm ra những ý tưởng “đột phá”
để lấp đầy khoảng cách chiến lược.
