Ngay khi bạn có thể nới rộng khoảng cách giữa mình và đối thủ cạnh tranh đến một
mức mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra sự khác biệt thì vẫn còn một vấn đề chiến
lược cần giải quyết là: “Liệu người ta có sẵn lòng mua một sản phẩm đạt chất lượng
mức đó không?”.
Sau cùng thì định luật năng suất cận biên giảm dần (Law of Diminishing Returns)
cho thấy càng đến gần mức 100% thì bạn càng khó khăn và tốn kém hơn để có
thêm một đơn vị lợi nhuận.
Như vậy, với một mặt bằng chất lượng chung là khá cao trong hầu hết các sản
phẩm hiện nay thì nỗ lực để có bước nhảy vọt trong yếu tố chất lượng là vô cùng
tốn kém và những chi phí đó cần được chuyển sang phía khách hàng. Mà khách
hàng thì có sẵn lòng trả thêm cho mức chất lượng quá vượt trội này? Có thể chưa
cần thiết.
Đó là lý do tại sao mà các công ty đều thực hiện công tác chuẩn hóa theo người
dẫn đầu (benchmarking). Họ tìm kiếm để biết sản phẩm của mình như thế nào là
tốt trong cuộc cạnh tranh, tốt trong thực tế hay trong nhận thức, và họ hành động
thích hợp. Jack Welch, cựu CEO của General Electric, người sắc sảo nổi tiếng -
đã khuyến khích các cộng sự của ông chuẩn hóa khi công khai trong tác phẩm
Chiến Thắng của mình.
Với sự chuẩn hóa, các công ty sẽ đặt ra cho mình các tiêu chí để vượt qua (hoặc
theo kịp). Đây là lý do tích cực. Khách hàng cũng làm vậy, họ “tàn nhẫn” khi so
sánh chất lượng, giá cả, hiệu quả và bất cứ yếu tố nào mà theo họ là quan trọng
trước khi ra quyết định mua hàng. Cuộc sống là thế đó. Và chuyện mặt bằng tiêu
chuẩn chung được nâng lên là điều không thể tránh khỏi, và khoảng cách giữa cái
tốt nhất và cái tồi nhất ngày càng thu hẹp, đến một điểm thì chất lượng sẽ không
còn là yếu tố khác biệt hóa nữa.
Tuy nhiên, chuẩn hóa theo người dẫn đầu không thể đem lại tất cả niềm tin của
khách hàng trong những làn sóng lên cao của chất lượng. Trước kia, các công ty
