chia lại và 23 trong số 28 nhân viên đã được đào tạo được phân cho
những khu vực bán hàng lớn hơn với triển vọng doanh thu cao hơn.
Kết quả kinh doanh của công ty trong thời kỳ này tăng xấp xỉ 35% –
và phần lớn sự tăng trưởng này đến từ các nhân viên chưa qua đào
tạo. Khi nghiên cứu kỹ hơn, chúng tôi không có cách nào để phân biệt
bao nhiêu phần tăng trưởng là nhờ SPIN và bao nhiêu phần là do các
yếu tố khác.
Bạn đừng để bị lừa bởi một báo cáo nhỏ mà đưa ra một đánh giá khác
về SPIN. Báo cáo này từ tạp chí Management (Quản lý) của Honey
Well.
Lực lượng bán hàng châu Âu của chúng tôi chủ yếu được định hướng
về sản phẩm và chu trình bán hàng ngắn hạn. Chúng tôi cần một
chương trình thật sự hiệu quả có thể áp dụng đối với các thị trường
châu Âu đa dạng của mình. Cuối năm 1978, khi chương trình SPIN
được dịch ra các ngôn ngữ của tất cả các nước châu Âu. Hiệu suất
kinh doanh của họ tăng 20% và có thể tăng cao hơn khi nhân viên bán
hàng trau dồi các kỹ năng SPIN.
Đúng vậy, sau khi phương pháp SPIN được áp dụng thì số lượng các
cuộc bán hàng tăng 20%. Nhưng điều mà bản báo cáo không cho bạn
biết, đó là Honey Well đã tung ra một loạt sản phẩm mới rất quan
trọng đối với thị trường châu Âu năm đó gồm cả hệ thống quản lý chu
trình TDC 2000 mang tính cách mạng. Rất có khả năng chính các sản
phẩm này đã tạo nên tăng trưởng trong doanh thu. Trong trường hợp
của Honey Well, chúng ta không thể nói rằng phương pháp SPIN có
tác dụng hơn dầu rắn.
Nhóm đối chứng
