nhóm nhân viên mà chúng tôi định đào tạo. Chúng tôi không cho rằng
các yếu tố như vị trí địa lý, thị trường, sản phẩm… có thể ảnh hưởng
đến kết quả của chúng tôi. Nếu từ cuộc thử nghiệm đầu tiên này,
chúng tôi có thể thu thập các bằng chứng xác đáng cho thấy những
điều chúng tôi đang giảng dạy có hiệu quả đối với nhóm người này,
có nghĩa là chúng tôi đã loại trừ một nguyên nhân bác bỏ nữa.
Thử nghiệm 2: Làm sao để biết các nhân viên bán hàng đã sử dụng
các kỹ năng mới? Thử nghiệm tiếp theo trong quá trình bác bỏ của
chúng tôi là nghiên cứu xem nhân viên bán hàng có thật sự sử dụng
các kỹ năng mới học được từ khóa đào tạo bán hàng không. Tôi đã
ngạc nhiên với thử nghiệm này. Chúng tôi đang đánh giá sự cải thiện
hiệu quả kinh doanh của một nhóm nhân viên trong một phòng ban
của General Electric. Sáu tháng sau khóa đào tạo về SPIN, doanh thu
bán hàng tăng trung bình 18%. Liệu chúng tôi có thể nói là nhờ vào
các kỹ năng chúng tôi đã đào tạo không? Tất nhiên là không. Bằng
việc quan sát những nhân viên này bán hàng trước và sau khóa đào
tạo, chúng tôi thấy họ không thật sự sử dụng các hành vi SPIN nhiều
hơn so với trước khóa đào tạo. Một lần nữa, việc tăng hiệu quả bán
hàng không phải do khóa đào tạo của chúng tôi.
Cuộc thử nghiệm nhằm đánh giá liệu khóa đào tạo có giúp các nhân
viên có những thay đổi trong các cuộc bán hàng của họ không. Chúng
tôi đã học được nhiều điều về thiết kế khóa đào tạo hiệu quả bằng
việc phân tích số lượng các hành vi thay đổi mà các chương trình của
chúng tôi đem lại. Tôi chắc các nhà thiết kế khác cũng thấy phương
pháp đánh giá này hữu ích hơn là cuộc thử nghiệm mức độ hài lòng
thông thường – “khóa đào tạo hẳn là rất tốt vì nhân viên nói rằng họ
thích chúng”.
Kế hoạch đánh giá
