Chúng tôi đưa bản kế hoạch đánh giá của chúng tôi cho một số khách
hàng và cố gắng thu hút họ. Đây là cách lịch sự thay cho việc nói rằng
chúng tôi cố gắng buộc họ trả tiền cho một thử nghiệm rất tốn kém.
Hầu hết khách hàng đều nhận ra rằng thử nghiệm này rất tốn kém và
khuyên chúng tôi nên mang bản kế hoạch đi chỗ khác. Sau đó chúng
tôi đặt nhiều hy vọng vào một thử nghiệm đầy đủ với Kodak – một tổ
chức có truyền thống lâu đời trong việc thử nghiệm tất cả các phương
pháp mới. Kodak đang cân nhắc về việc sử dụng khóa đào tạo về
SPIN cho các chi nhánh trên toàn thế giới. Ban đầu, thử nghiệm này
tương đối nhạy cảm. Chúng tôi đồng ý rằng thử nghiệm mô hình bằng
việc quan sát một nhóm nhân viên từ ban Khoa học sức khoẻ của
Kodak. Dĩ nhiên, mô hình SPIN hoạt động chính xác như những gì
mà nghiên cứu của chúng tôi dự đoán. Các câu hỏi Chi phí nhu cầu và
câu hỏi Gợi ý được sử dụng gấp đôi trong các cuộc bán hàng thành
công so với các cuộc bán hàng thất bại.
Tiếp đó, chúng tôi đào tạo nhóm thí điểm và sau khóa đào tạo, chúng
tôi đi theo để quan sát xem họ có sử dụng các kỹ năng mới không.
Một lần nữa, mọi thứ đều tốt đẹp. Lợi ích tăng gấp ba, câu hỏi Gợi ý
tăng gấp ba và câu hỏi Chi phí nhu cầu tăng gấp đôi. Các nhân viên
sử dụng nhiều các hành vi thành công hơn.
Chúng tôi thấy rất vui. Lần đầu tiên chúng tôi có thể bắt đầu một thử
nghiệm về hiệu quả bán hàng và có thể nói: “Chúng tôi biết mô hình
hoạt động có hiệu quả và biết rằng các nhân viên đã sử dụng nó trong
các cuộc bán hàng của họ.” Sau đó, tin tốt và tin xấu đồng loạt xuất
hiện. Tin tốt là Kodak rất mừng với thử nghiệm ban đầu nên quyết
định áp dụng các phương pháp SPIN trên toàn thế giới. Tin xấu là
Kodak thật sự bị thuyết phục bởi phản ứng của nhân viên, họ cho rằng
thử nghiệm này không thuyết phục đến mức phải từ bỏ việc sử dụng
