lời nói. Hoặc cũng có thể vấn đề là do bản thân cộng sự đó. Họ
không chú ý lắng nghe. Họ không coi chúng ta là quan trọng.
Cho dù là sếp hoặc là nhân viên đang trình bày quan điểm của
mình, chúng ta cần chú ý tới hiệu quả truyền đạt của mình. Hãy tiếp
nhận những đánh giá, phản hồi từ các cộng sự. Yêu cầu họ nhận
xét về phần trình bày của chúng ta tại những buổi họp hoặc trong
các buổi thảo luận của nhóm. Nếu sắp diễn thuyết, hãy diễn tập
trước gương hoặc ghi hình để tự đánh giá.
Nhận thức nằm trong tâm trí của người tiếp nhận. Trừ phi nhận thức
của nhà lãnh đạo và nhận thức của thuộc cấp về một vấn đề nào đó
giống như nhau, họ sẽ làm việc theo những hướng khác nhau.
Arthur R. Pell, chuyên gia tư vấn nhân sự và tác giả
Học hỏi theo huấn luyện viên giỏi
Nhà lãnh đạo xuất chúng cũng là huấn luyện viên tài ba. Nhà quản
lý có thể nói với nhân viên phải làm gì và khi nào làm, nhưng chỉ có
huấn luyện viên giỏi mới có thể thúc đẩy và làm họ toàn tâm, toàn ý
với công việc. Bình thường, người ta có thể chỉ ra lỗi, nhưng huấn
luyện viên có thể giúp giải quyết trục trặc đó. Một số nhà quản lý
đưa ra phần thưởng để khích lệ nhân viên. Nhưng huấn luyện viên
sẽ thúc đẩy họ hướng tới thành tích cao nhất.
Một số người bẩm sinh đã có thể huấn luyện tốt cho người khác.
Nhưng hầu hết chúng ta cần học hỏi và thực tập các phương pháp
huấn luyện từ những huấn luyện viên tài ba.
Hiểu các thành viên trong nhóm
Khi huấn luyện một cá nhân nào đó, điều quan trọng là cần đồng
cảm với họ ở mức độ cá nhân. Tốt hơn là nên hiểu họ. Bằng cách
sử dụng k thuật “Tự khảo sát” được đề cập trong Chương 2, hãy
tìm hiểu về tình trạng gia đình của người đó, những thăng trầm
trong cuộc sống của họ. Cần tìm hiểu cách họ vượt qua những lúc
